Cómo Google está cambiando el liderazgo en el mundo de la empresa

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Extraída de https://unsplash.com/search/photos/leadership
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Las empresas que conceden a los empleados mayor capacidad de decisión y que optan porque las personas trabajen en entornos de amplia libertad, obtienen mejores resultados.

Un estudio llevado a cabo por Richard Locke, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), lo demuestra. Comparó dos fábricas de camisetas Nike en México. La fábrica A concedía más libertad a sus trabajadores, les pedía que ayudasen a establecer objetivos de producción, que se organizasen ellos mismos en equipos y que decidieran cómo debían repartirse el trabajo, y les otorgaba autoridad para detener la producción cuando detectaran problemas. La fábrica B controlaba estrechamente la planta de producción, imponía normas estrictas a los empleados sobre cuándo y cómo discurría el trabajo. Locke comprobó que los trabajadores de la fábrica A eran casi el doble de productivos (150 camisetas diarias frente a 80), y unos obtenían unos costos por camiseta 40 por ciento inferiores (0,11 frente a 0,18 dólares).

Pero mucho más importante quizá es que este es el modelo de gestión de personas en el que se basa Google, la empresa posicionada por sexta vez consecutiva como la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos en 2017 en el ranking realizado por la revista Fortune y a su vez, una empresa que no deja de crecer en resultados, con un beneficio neto de 5.426 millones de dólares en 2017.

Según palabras de Laszlo Bock, vicepresidente de Recursos Humanos en Google, autor del libro “La nueva fórmula del trabajo”, este estilo se basa en que el directivo no se centra en administrar premios y castigos sino en resolver problemas y estimular a su equipo. Google opta por considerar que las personas son esencialmente buenas y las trata como propietarios.

Hersey y Blanchard (científico del comportamiento y experto en management, respectivamente), sin embargo, opinan que el líder debe evaluar el escenario que está gestionando, analizar las necesidades y adaptar su estilo de liderazgo según cuatro posibles estilos: el directivo (aquel que instruye, vigila y controla los resultados), el persuasivo (que se centra en el desarrollo de habilidades de las personas de su equipo, dando al principio instrucciones y controlando los resultados y que va reduciendo el control y entregando la responsabilidad al equipo), el participativo (cuyo objetivo es que las personas participen de forma autónoma) y el delegador (cuando sólo se recurre al líder cuando es estrictamente necesario, ya que las personas y los equipos se gestionan de forma autónoma reportando las tareas, los planes y los resultados).

Los autores sostienen que cuando los equipos poseen escasa motivación o una baja capacitación el estilo directivo es el que más se ajusta a las necesidades de liderazgo. Conforme la motivación y formación es mayor, es posible avanzar hacia los estilos persuasivo o participativo. Y si las personas están altamente motivadas y formadas, el estilo delegador se ajusta mejor a las necesidades de liderazgo. Por esto, para los autores, el mejor líder debe saber analizar la situación que gestiona y ser capaz de usar los cuatro estilos de liderazgo.

Más acorde al modelo de Google, está la teoría del liderazgo transaccional vs. el liderazgo transformacional de Bernard Bass. Según este autor, el liderazgo transformacional se da cuando el líder consigue que emerja la conciencia de los trabajadores, y que acepten el logro de la misión de la organización y se comprometan con él, dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo.

Además, parece que Google también ha tenido en cuenta otra de las teorías de liderazgo actualmente más influyente, la que se conoce como liderazgo conversacional, según la cual una organización puede percibirse como una red de conversaciones. El liderazgo conversacional, según Carolyn Baldwin, sería el uso intencional que el líder hace de las conversaciones para cultivar la inteligencia colectiva que la organización necesita para la creación de valor. Para ello, el líder debe promover, diseñar y coordinar conversaciones en torno a los asuntos estratégicos de la organización. El líder conversacional es aquel que crea una cultura del diálogo y del aprendizaje colaborativo, haciendo preguntas poderosas que motiven a las personas a reflexionar en torno a respuestas que definan y consensuen escenarios futuros.

En muy pocos años, Google se ha convertido en una de las empresas más grandes del mundo y unos de los aspectos que ha incentivado este crecimiento ha sido su fórmula de liderazgo, en que se demuestra este liderazgo conversacional, al haber establecido muy clara su misión (organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil), hasta convertirla en una búsqueda autónoma de cada uno y todos los trabajadores de la empresa. Sirva como ejemplo el origen de Google maps que surgió dentro de este marco de conversaciones entorno al deseo de hacer que cualquiera pueda acceder a visualizar cualquier rincón de la tierra.

Escrito por Sara Reyero Serret

Referencias:

Texto:

https://www.tuexperto.com/2017/04/28/amazon-google-y-microsoft-anuncian-sus-resultados-economicos/

https://www.elobservador.com.uy/google-es-nuevamente-la-mejor-empresa-trabajar-estados-unidos-n1043783

Bock, Lazlo (2015). La nueva fórmula de trabajo. Penguin Random House Grupo Editorial España

Blanchard, H. (2007). Liderazgo de máximo nivel. Ediciones Granica, Buenos Aires.

Mendoza, M.; Ortíz, C. (2006). “El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas”. Revista Facultad de Ciencias Económicas, Volumen X IV núm. 1.

¿Hay algo beneficioso en sentirse un auténtico hipócrita?

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Foto extraída de https://blogs.thegospelcoalition.org/
Foto extraída de https://blogs.thegospelcoalition.org/

¿Alguna vez el comportamiento de alguien te ha sugerido el mensaje, “hazlo que te digo, nunca lo que yo hago”? ¿Qué tipo de reacciones te ha provocado? ¿Qué pasa con el mensaje que te acaban de decir, entonces? ¿Lo sigues a pies juntillas?… Como estáis pensando, la respuesta es NO. Efectivamente, percibir inconsistencias entre lo que uno dice y lo que realmente hace tiene graves consecuencias en el comportamiento de los demás. De repente el mensaje produce rechazo, se devalúa su contenido por falta de credibilidad, incluso si lo que se dice es importante o valioso. Por ello, en nuestras interacciones diarias nos guiamos constantemente por un “sentimiento de autenticidad”, donde lo que oímos de los demás es un reflejo de lo que esperamos que sean. Si descubrimos inconsistencias, el daño es doble: primero, nos sentimos decepcionados con el otro por haber descubierto su inconsistencia; por otro, nos sentimos engañados y defraudados con nosotros mismos por haber caído en el engaño. Nuestro propio “sentimiento de autenticidad” se ha visto quebrantado; su restauración  implica perder la confianza en esa persona; y si el daño es profundo,  no sólo afectará al vínculo con esa persona, sino con situaciones y/o personas  que repitan ese patrón. Además, los comportamientos hipócritas se juzgarán más graves cuando la conducta tenga una intencionalidad clara, percibamos en el otro una actitud de superioridad, se haya producido una contradicción grave, o bien se reincida en el comportamiento.

Con todo, puede ser más fácil detectar las contradicciones de lo demás que las propias.  Las investigaciones demuestran que las personas tendemos a ser reacios a considerar nuestras propias conductas como hipócritas; dándose un fenómeno llamado disonancia cognitiva. Por nuestro sentimiento de autenticidad, las personas tenemos una fuerte necesidad de mantener una coherencia entre nuestras acciones, actitudes y creencias. En situaciones en las que existen una incoherencia manifiesta (un ejemplo muy claro sería el fumador que persiste en fumar aún en riesgo de su salud; siente que su salud es muy importante pero ejecuta acciones no saludables como fumar), la persona entrará en un estado de ansiedad psicológica agudo, donde intentará cambiar su conducta contradictoria o caer en la defensa de sus actitudes (autojustificaciones), aliviando su malestar. Esta tendencia a la autojustificación será tanto mayor cuando no haya causa externa que lo sustente. Y la vergüenza y la culpa serán las emociones que más intensamente sentiremos.

Sin embargo, sentirnos hipócritas y ser conscientes de ello es mucho más positivo de lo que pensamos. En efecto, hay toda una serie de investigaciones recientes que inducen a los propios participantes a sentirse hipócritas y sentir disonancia cognitiva; en ellos se comprueba que cuanto más conscientes somos de nuestras incoherencias, mayor compromiso público tenemos con un cambio en nuestra conducta y mayor confesión a los demás de nuestras propias conductas hipócritas mayor probabilidad hay de generar un cambio y conseguir que  hagamos lo que realmente queramos y pensemos, sin autojustificaciones ni mentiras. Además, se comprueba como variables como tener mayor autoestima o la comunicación de otras personas de sus propias inconsistencias ayudan a las personas a hacer un cambio real.  Estas investigaciones constataban que el éxito de inducir disonancia no estaba en convencer a las personas de sus propias inconsistencias; sino más bien enfatizar los verdaderos valores reales de la persona y generar un compromiso con ellos era lo más efectivo en estos casos. Esto tiene grandes implicaciones para la vida cotidiana o para el trabajo dentro de una sesión de terapia; si queremos un cambio en las personas, resaltar lo que realmente quiere por encima de sus contradicciones y ayudarle a tomar sus propias decisiones asumiendo sus errores será mucho más positivo para generar un cambio que confrontarle todas sus contradicciones. Porque hay una cosa peor que sentirnos hipócritas; que no acusen de ello y que nosotros ni siquiera hayamos llegado a esa conclusión.

Escrito por David Blanco Castañeda.

Fuente: Psychology today, Psychcentral.

Expresar tus emociones: ¿cuándo es una buena opción?

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Tradicionalmente,las emociones no han gozado de una absoluta aceptación de la sociedad y durante mucho tiempo han sido consideradas un residuo no deseable de nuestra evolución, ya que nuestra conducta puede verse influenciadas por ellas y, por tanto, impedirnos demostrar una conducta “racional”, “consciente plenamente de las consecuencias de sus actos” en situaciones donde deba prevalecer la razón sobre la emoción. Esta idea, ampliamente extendida, nos muestra a las personas en constante batalla entre estos dos polos (razón versus emoción), siendo la emoción la gran perjudicada y suprimiendo, siempre que es posible, su manifestación a ojos de los demás. Como consecuencia, se tiende a intentar regular y controlar la verdadera manifestación de la emoción, relegando ésta última a una esfera íntima, dado su carácter irracional. Y aunque en muchos contextos esta medida puede resultar muy adaptativa, no significa necesariamente que siempre debamos actuar así, con consecuencias claras para nuestra salud.

Olvidar las múltiples funciones que tienen las emociones (entre otras; informarnos acerca del valor que le da la persona a la situación, de nuestras verdaderas intenciones o la preparación para una mayor rapidez en las situaciones sociales) hacen que obviemos el papel fundamental, adaptativo y universal de las mismas. Así, por ejemplo, y como recoge Susan Strauss según los resultados de Matta y colaboradores (2014), en entornos laborales invalidantes, donde los mandos superiores tendrían un comportamiento considerado como injusto y enojoso con respecto a sus trabajadores, éstos tenían mayores probabilidades de experimentar reacciones emocionales negativas, que si no se expresan, tendrían graves consecuencias en su productividad y satisfacción laboral, acordes con estudios previos en entornos laborales.

Sin embargo, y siguiendo las palabras de Susan Strauss, saber equilibrar cuando es el mejor momento para expresar las emociones y cuando postergar su expresión a otro momento más adecuado, es un gran esfuerzo para las personas e implica un alto grado de inteligencia emocional y habilidades emocionales. Si bien esto es una capacidad que mejora en nuestro desarrollo, Strauss propone tres condicionantes en la que las personas podemos optar por la libre expresión de nuestros sentimientos, y que pasarían por:

1. En situaciones en las que la persona es capaz de garantizar una regulación emocional. ¿Cuál es la emoción que sientes en una situación en concreto? ¿Qué reacciones físicas provoca en tu cuerpo? ¿Qué crees que dice sobre ti? ¿Qué es lo que dispara esa reacción? La capacidad de autocontrol individual, que enfatiza la atención en la reacción de la persona en una situación y no en la situación en sí, permite ayudarnos en nuestra comprensión de nosotros mismos en cada situación, y por tanto, decidir si ventilar (o no) nuestras emociones a los que nos rodean.

2. El sentimiento de confort y seguridad que siente la persona en una situación. Si sabes que puedes confiar en los interlocutores y ellos han reaccionado bien en situaciones anteriores y similares, aumenta la probabilidad directamente a hacer esos momentos de confesión.

3. El grado de responsabilidad que haya en esa situación. Este último punto queda resumido con la afirmación, “cuánto más seguro está la persona de perder algo, con mayor probabilidad optará por guardarse las emociones para sí mismo”. Ventilar las emociones implica un alto grado de confianza en la audiencia que te está escuchando, y saber que quien te escucha no te juzga, que tiene capacidad suficiente para afrontar lo que le dices y los efectos que implica esa revelación son positivos, la persona se sentirá con mayor confianza para no optar por la supresión y expresar sus sentimientos.

En definitiva, reconocer, prestar atención y optar por expresar tus emociones no sólo te hace una persona con mayor autocontrol; te hace una persona que sabe cuáles son sus necesidades emocionales y las hace respetar cuando es necesario. Puede ser complicado, pero es un aprendizaje que nos acompaña toda la vida y del que sus consecuencias pueden traernos multitud de cosas buenas.

Escrito por David Blanco Castañeda.

Fuente: Psychology Today.

Foto extraída de: www.depsicologia.com