Cómo Google está cambiando el liderazgo en el mundo de la empresa

 

Extraída de https://unsplash.com/search/photos/leadership
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Las empresas que conceden a los empleados mayor capacidad de decisión y que optan porque las personas trabajen en entornos de amplia libertad, obtienen mejores resultados.

Un estudio llevado a cabo por Richard Locke, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), lo demuestra. Comparó dos fábricas de camisetas Nike en México. La fábrica A concedía más libertad a sus trabajadores, les pedía que ayudasen a establecer objetivos de producción, que se organizasen ellos mismos en equipos y que decidieran cómo debían repartirse el trabajo, y les otorgaba autoridad para detener la producción cuando detectaran problemas. La fábrica B controlaba estrechamente la planta de producción, imponía normas estrictas a los empleados sobre cuándo y cómo discurría el trabajo. Locke comprobó que los trabajadores de la fábrica A eran casi el doble de productivos (150 camisetas diarias frente a 80), y unos obtenían unos costos por camiseta 40 por ciento inferiores (0,11 frente a 0,18 dólares).

Pero mucho más importante quizá es que este es el modelo de gestión de personas en el que se basa Google, la empresa posicionada por sexta vez consecutiva como la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos en 2017 en el ranking realizado por la revista Fortune y a su vez, una empresa que no deja de crecer en resultados, con un beneficio neto de 5.426 millones de dólares en 2017.

Según palabras de Laszlo Bock, vicepresidente de Recursos Humanos en Google, autor del libro “La nueva fórmula del trabajo”, este estilo se basa en que el directivo no se centra en administrar premios y castigos sino en resolver problemas y estimular a su equipo. Google opta por considerar que las personas son esencialmente buenas y las trata como propietarios.

Hersey y Blanchard (científico del comportamiento y experto en management, respectivamente), sin embargo, opinan que el líder debe evaluar el escenario que está gestionando, analizar las necesidades y adaptar su estilo de liderazgo según cuatro posibles estilos: el directivo (aquel que instruye, vigila y controla los resultados), el persuasivo (que se centra en el desarrollo de habilidades de las personas de su equipo, dando al principio instrucciones y controlando los resultados y que va reduciendo el control y entregando la responsabilidad al equipo), el participativo (cuyo objetivo es que las personas participen de forma autónoma) y el delegador (cuando sólo se recurre al líder cuando es estrictamente necesario, ya que las personas y los equipos se gestionan de forma autónoma reportando las tareas, los planes y los resultados).

Los autores sostienen que cuando los equipos poseen escasa motivación o una baja capacitación el estilo directivo es el que más se ajusta a las necesidades de liderazgo. Conforme la motivación y formación es mayor, es posible avanzar hacia los estilos persuasivo o participativo. Y si las personas están altamente motivadas y formadas, el estilo delegador se ajusta mejor a las necesidades de liderazgo. Por esto, para los autores, el mejor líder debe saber analizar la situación que gestiona y ser capaz de usar los cuatro estilos de liderazgo.

Más acorde al modelo de Google, está la teoría del liderazgo transaccional vs. el liderazgo transformacional de Bernard Bass. Según este autor, el liderazgo transformacional se da cuando el líder consigue que emerja la conciencia de los trabajadores, y que acepten el logro de la misión de la organización y se comprometan con él, dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo.

Además, parece que Google también ha tenido en cuenta otra de las teorías de liderazgo actualmente más influyente, la que se conoce como liderazgo conversacional, según la cual una organización puede percibirse como una red de conversaciones. El liderazgo conversacional, según Carolyn Baldwin, sería el uso intencional que el líder hace de las conversaciones para cultivar la inteligencia colectiva que la organización necesita para la creación de valor. Para ello, el líder debe promover, diseñar y coordinar conversaciones en torno a los asuntos estratégicos de la organización. El líder conversacional es aquel que crea una cultura del diálogo y del aprendizaje colaborativo, haciendo preguntas poderosas que motiven a las personas a reflexionar en torno a respuestas que definan y consensuen escenarios futuros.

En muy pocos años, Google se ha convertido en una de las empresas más grandes del mundo y unos de los aspectos que ha incentivado este crecimiento ha sido su fórmula de liderazgo, en que se demuestra este liderazgo conversacional, al haber establecido muy clara su misión (organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil), hasta convertirla en una búsqueda autónoma de cada uno y todos los trabajadores de la empresa. Sirva como ejemplo el origen de Google maps que surgió dentro de este marco de conversaciones entorno al deseo de hacer que cualquiera pueda acceder a visualizar cualquier rincón de la tierra.

Escrito por Sara Reyero Serret

Referencias:

Texto:

https://www.tuexperto.com/2017/04/28/amazon-google-y-microsoft-anuncian-sus-resultados-economicos/

https://www.elobservador.com.uy/google-es-nuevamente-la-mejor-empresa-trabajar-estados-unidos-n1043783

Bock, Lazlo (2015). La nueva fórmula de trabajo. Penguin Random House Grupo Editorial España

Blanchard, H. (2007). Liderazgo de máximo nivel. Ediciones Granica, Buenos Aires.

Mendoza, M.; Ortíz, C. (2006). “El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la cultura organizacional y eficacia de las empresas”. Revista Facultad de Ciencias Económicas, Volumen X IV núm. 1.

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